休暇には、
牧場でウシの世話をしよう？

レジャーと称して、誰も彼も山に行く。海に行く。スキーにサーフィン、テニスにゴルフ。どうだ、君も行くだろう。で、気分はリフレッシュできたか？　たとえば牧場に一週間ほど泊まらせてもらう。ウシやブタの世話をする。餌を与えたり、排泄物の始末をしたり、牧場の草を刈ったり。ノイローゼとかストレスとか、人間の精神的な崩壊は、人間の原点に戻ることでずいぶん改善されるのだ。たとえ大飢饉が世界を襲おうと、生き延びられる自信がつく。大地にふれあえば、ひとつの土地の上で、種を植え、育て、自分が生きていけるだけのものはつくれる。その自信ができる。いっておくがガールフレンドとハワイで遊んでも、帰って待っているのはいつものストレスだぞ。

　当社は、円滑なコミュニケーションが図られています、とある企業がいう。ウチは和気あいあいとして、コミュニケーション能力は抜群です、とまた別の企業。いったいコミュニケーションとは何なのだろう。
　勤務時間中にどれだけ多くの人と話をするか、でないのは明白で、どれだけ自分と自分の仕事が周囲に認められているかがコミュニケーションの尺度なのだ。社員はその役割に応じた仕事の成果で会社に利益をもたらす。会社は社員の能力をきちんと（正当に）評価し、彼に地位と報酬を約束する。社長以下、全員がスクラッチ。もちろん仕事の責任、成果において地位と報酬が違うのは当然だ。
　セイワは、それこそ全社員が互いの家族構成まで知っているような小さな会社だが、なんと大企業にも負けないような細かい項目が並んだ勤務評定を導入した。一部管理職の、ファジーな（？）人事考課は言語道断というわけだ。力のない者が脱落するのは悲劇だが、力のある者が評価されないのはもっと悲劇だ。力のない者がいるとすれば、力をつければすむことなのだから。
　ここからが問題で、人材たちの仕事に向かう情熱をうまく吸収、昇華できる組織づくりには正直、ずいぶん苦労した。いや、いまも苦労している。一転、二転、三転。91年からはまた新しい組織でスタート。仕事を細分化し、ひとりがいくつもの部署を兼務する時期もあったが、消化不良よりは空腹感の方がいいという理由で今回はいたってシンプルである。
　組織のヘソは企画推進部。情報の提供・収集、製品のアイデア立案を担当するセクションだ。製品の開発業務を担当するのは文字どおり研究開発部。これは製品設計や試作を行なう製品研究課と、素材などの基礎研究を行なう技術研究課にわかれているが、第三章で述べたようにマンパワーが超・不足状態で、現在製品研究課にたった1名。技術研究課の方はポスト空席。惨憺たるものである。
　この企画推進部と研究開発部を結ぶ役目を担って、大いなる期待とともに誕生したのがPPRルームだ。企画推進部のメンバーが持ち帰ったアイデアをいかに形ある商品に仕立てあげるか。素材選びから、生産プロセス、コスト管理の一連の作業を広く理解し、製品開発部や外部協力工場に適切な指示を行なう。加えて商品化したあとの広報までも行なう。実際のものづくりにはタッチしないが、いわば製品開発のプロデューサーともいうべきポストである。が、やはり適任の人材がいない。ああ、悲しいかな、の世界なのである。企画推進部、PPRルーム、製品開発部がうまく機能すれば事業は飛躍的に進化するのだが、いまの段階では乞うご期待というしかない。すみません。べつにあやまる必要はないのだが。